【縱橫管理】集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級發(fā)展之路

來源: 發(fā)布日期:2011-01-28 點(diǎn)擊:

雄關(guān)漫道真如鐵 而今邁步從頭躍

2001年秋,在杭州市國有企業(yè)改革的滾滾浪潮中,杭州建工也進(jìn)行了改制重組,組建企業(yè)集團(tuán),并成功控股杭州市設(shè)備安裝有限公司、杭州建筑構(gòu)件有限公司等單位。企業(yè)改制后,杭州建工取得過跨躍式的發(fā)展,企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)值、新承接業(yè)務(wù)量、利潤總額等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)快速增長,納稅總額、職工收入水平等更是有了較大幅度的提升。

然而,企業(yè)的發(fā)展受到外圍宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源匹配等多種因素的影響,呈現(xiàn)出的必定是階梯式和螺旋式的發(fā)展軌跡,公司也必定是在突破一個個發(fā)展的瓶頸后才取得長足的進(jìn)步的,這個過程也必將是痛苦的。從2004年開始,杭州建工面臨持續(xù)進(jìn)行的宏觀調(diào)控帶來的發(fā)展瓶頸,行業(yè)內(nèi)惡性競爭也制約了企業(yè)按照預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn);內(nèi)部環(huán)境方面,改制后發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配,重視量的增長,忽視了質(zhì)的提升,使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大。2006年,企業(yè)進(jìn)入了改制成本的集中釋放期,大量問題的爆發(fā)和出現(xiàn)使得企業(yè)在2007年面臨自企業(yè)改制以來最嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。尤其隨后又接連遭遇國際金融危機(jī)等重大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的影響,企業(yè)該往哪里走?要走什么樣的發(fā)展道路?是放在企業(yè)管理者面前最大的一個難題。

一唱雄雞天下白,重整旗鼓再上路

由于企業(yè)遭遇了發(fā)展瓶頸,不可避免的對員工的工作也產(chǎn)生了影響,員工進(jìn)取精神的缺失使整個企業(yè)彌漫著一種較消極的氛圍。2007年年底,杭州建工進(jìn)行了董事會換屆,并更換了企業(yè)的法定代表人。新一屆董事會上任后,敏銳地捕捉到了這個存在于員工內(nèi)心的因素,以樹立正確的企業(yè)價值觀為主線,開展了一系列形式的活動,通過各種形式活潑的走訪、談心、座談會、連心橋等方式,理順溝通機(jī)制,解決員工價值觀問題,調(diào)動了員工的工作積極性;同時,通過適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整,一大批年輕、有責(zé)任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進(jìn)入企業(yè)的中高層管理隊(duì)伍,公司的整個組織架構(gòu)和主要管理人員的素質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的改變,從根源上扭轉(zhuǎn)由于近3年的發(fā)展止步而給企業(yè)員工帶來的信心不足的局面。逐漸地,企業(yè)形成了一股強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力。壯志長伴赴征程,一個充滿活力與激情的企業(yè)團(tuán)隊(duì),已上下齊心,整裝待發(fā)。

虎踞龍盤今勝昔,天翻地覆慨而慷

穩(wěn)定人心后,公司開始在經(jīng)營模式、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理等多方面展開了一輪新的變革,并制定了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃,樹立了企業(yè)發(fā)展要逐步向建設(shè)部新一輪的特級資質(zhì)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)看齊的目標(biāo)。

經(jīng)營模式變革,轉(zhuǎn)變盈利模式公司第一步就在企業(yè)經(jīng)營模式和項(xiàng)目部承包方式上進(jìn)行了根本性的調(diào)整,改變了原來一腳踢的承包模式,強(qiáng)調(diào)了對項(xiàng)目的風(fēng)險防范,以更加嚴(yán)格和有效的措施,有效地從源頭控制分公司承包所導(dǎo)致的風(fēng)險。集約式的增長方式同時更重視優(yōu)秀的項(xiàng)目承包人,企業(yè)注重吸引了原來游離于企業(yè)之外的項(xiàng)目經(jīng)理回歸,并組建企業(yè)直屬項(xiàng)目部,夯實(shí)了集約式增長的基礎(chǔ)。

2009年,公司又進(jìn)一步完善了項(xiàng)目管控模式,推行項(xiàng)目內(nèi)部承包合同范本,特別強(qiáng)調(diào)了對項(xiàng)目承包人資信的考核,對項(xiàng)目風(fēng)險的控制手段,對項(xiàng)目出現(xiàn)問題后責(zé)任的追究方式等主要內(nèi)容。重新規(guī)范項(xiàng)目承包合同范本,意義在于逐步從項(xiàng)目管理的源頭,將項(xiàng)目風(fēng)險納入到公司的可控范圍之內(nèi),從根本上建立新的項(xiàng)目盈利模式。

經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,做大細(xì)分市場經(jīng)營工作是龍頭,在理順了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制后,公司明確樹立了加大杭州市場占有量,堅持扶強(qiáng)扶大原則培育區(qū)域市場的發(fā)展方針,加強(qiáng)對市場細(xì)分的分析,有的放矢,尋找屬于建筑行業(yè)的新興市場,向企業(yè)的領(lǐng)頭羊要效益。

(一)做強(qiáng)做大杭州市場,完善區(qū)域市場布局

杭州建工的前身一直是基于杭州市場而發(fā)展起來的,也曾經(jīng)在杭州市場上創(chuàng)造出多個魯班獎、錢江杯和西湖杯等各級獎項(xiàng),杭州市場就是企業(yè)根基,只有牢牢扎根杭州市場,才能將區(qū)域市場的枝葉散的更開更廣。

2008年開始,杭州建工一舉扭轉(zhuǎn)了原有的杭州市場業(yè)務(wù)疲軟的局面,實(shí)現(xiàn)了房建業(yè)務(wù)新承接8.2億的可喜局面;2010年,更進(jìn)一步擴(kuò)大至13億,重新樹立起了杭州建工在杭州市場范圍內(nèi)的企業(yè)品牌形象。而企業(yè)所持續(xù)獲得的省級文明單位、杭州市優(yōu)秀建筑企業(yè)、信用AAA企業(yè)、平安示范企業(yè)等稱號,更是對杭州建工本土企業(yè)品牌的褒獎。

另一方面,隨著市場環(huán)境的變化,公司不斷調(diào)整經(jīng)營區(qū)域布局,逐步撤出業(yè)務(wù)萎縮的市場。同時,在充分考察市場業(yè)務(wù)形勢和市場負(fù)責(zé)人資信的基礎(chǔ)上,逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經(jīng)營格局。2010年,河南、安徽市場穩(wěn)步發(fā)展,重慶、陜西市場初見成效,四大區(qū)域市場總量超過7億元,特別是河南、太原、重慶均有超過億元的大項(xiàng)目承接,大市場格局已經(jīng)形成,重點(diǎn)區(qū)域分公司已逐步成為公司長遠(yuǎn)發(fā)展不可或缺的核心經(jīng)營力量。

(二)推行大項(xiàng)目帶動戰(zhàn)略,調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),提升業(yè)務(wù)承接品質(zhì)

從2008年開始,公司新承接業(yè)務(wù)量再次邁上了28億元的臺階,2010年,預(yù)計更可達(dá)到38億,創(chuàng)下了企業(yè)發(fā)展的歷史新高。在面臨宏觀經(jīng)濟(jì)對房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多輪調(diào)控的大境下,公司轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),重點(diǎn)關(guān)注政府投資類的拆遷安置房、農(nóng)居點(diǎn)類的房建項(xiàng)目和公建開發(fā)項(xiàng)目,提前做好了轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備,順利渡過了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的嚴(yán)冬。

從本質(zhì)上講,公司新承接業(yè)務(wù)的大幅度增加最大程度的歸功于大項(xiàng)目帶動戰(zhàn)略的順利推行,80-20原則也在企業(yè)內(nèi)部得到了體現(xiàn),20%數(shù)量的項(xiàng)目帶來80%的企業(yè)新承接業(yè)務(wù)和產(chǎn)值;另一方面,大項(xiàng)目也可以節(jié)約建造師資源的使用,在企業(yè)人力資源有限的情況下,為做強(qiáng)做大經(jīng)營市場提供足夠的保障。在大項(xiàng)目帶動戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下,公司接連開始重點(diǎn)承接億元以上的大項(xiàng)目:2008年,公司承接的余政掛出(2007)65#地塊項(xiàng)目建筑面積為9.6萬平米,造價1.68億元;承接的杭州丁橋鎮(zhèn)趙家村農(nóng)居工程建筑面積為14萬多平米,造價1.92億元,是杭州市為促進(jìn)丁橋區(qū)塊拆遷安置的重點(diǎn)工程。2009年,公司繼續(xù)延續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢,新承接項(xiàng)目造價1億元以上的項(xiàng)目12個;2010年,全年新承接億元以上項(xiàng)目12個,項(xiàng)目種類涵蓋了超高層商住樓、商品房、政府回遷安置房等,通過對高大難新項(xiàng)目的投入,再建了杭州建工的品牌形象,已建項(xiàng)目的影響力開始發(fā)揮,大項(xiàng)目帶動后續(xù)大項(xiàng)目的效果明顯,億元大項(xiàng)目中就有3個項(xiàng)目為二期或后續(xù)相關(guān)項(xiàng)目,累計總量為4.5億元,說明建設(shè)方對杭州建工品牌的充分認(rèn)可,品牌創(chuàng)造的價值開始顯現(xiàn)。

(三)積極探索技術(shù)、管理輸出型的新興業(yè)務(wù)模式

1、迪拜跑馬場項(xiàng)目試水技術(shù)輸出市場

2008年4月,廣廈建設(shè)集團(tuán)在阿聯(lián)酋設(shè)立的全資子公司廣廈中東建設(shè)有限公司,正式承接了阿拉伯聯(lián)合酋長國迪拜NAD AL SHEBA 新賽馬場發(fā)展與建設(shè)項(xiàng)目中的停車場及其附屬工程,Nad Al Sheba 停車場項(xiàng)目,建筑面積65萬平方米、總造價約40億人民幣。公司首次在海外項(xiàng)目上試點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)輸出承擔(dān)項(xiàng)目施工管理工作,在確定以技術(shù)輸出的方式參與項(xiàng)目后,公司及時成立項(xiàng)目指揮機(jī)構(gòu),并明確指揮機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)為工作目標(biāo)設(shè)定、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)外溝通協(xié)調(diào)、外派管理人員國內(nèi)后勤保障等工作,為項(xiàng)目運(yùn)作提供完善的組織保障。

在廣廈迪拜項(xiàng)目中總負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理實(shí)施,是杭州建工提升項(xiàng)目管理水平、積累海外施工經(jīng)營、培養(yǎng)海外經(jīng)營管理人員的良好契機(jī)。為了順利開好項(xiàng)目技術(shù)輸出運(yùn)作模式的頭,公司從各經(jīng)營單位挑選出來了一批精英力量,大多是一級建造師,涵蓋了土建、安裝、鋼結(jié)構(gòu)等方面,并且大多數(shù)都是各經(jīng)營單位的管理骨干。在建筑行業(yè)企業(yè)都面臨的專業(yè)技術(shù)人才資源捉襟見肘的情況下,公司能抽調(diào)主要的核心技術(shù)人員,尤其是中青年經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理骨干,目的就是為了在試水項(xiàng)目管理技術(shù)輸出運(yùn)作模式的前提下,更要培養(yǎng)起一批海外開拓方面的經(jīng)營管理人才。

通過這個項(xiàng)目的鍛煉,對公司的項(xiàng)目管理能力是一種與國際的對接,是重要的提升手段,也必將為杭州建工公司在更廣大的市場內(nèi)推行技術(shù)輸出的管理模式打下良好基礎(chǔ)。

2008年,在傳統(tǒng)總承包經(jīng)營模式基礎(chǔ)上,順應(yīng)國家有關(guān)政策導(dǎo)向,公司積極探索并成功實(shí)踐,承接了慈溪教場山污水處理廠BT建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目的成功實(shí)施使公司在傳統(tǒng)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上,在多種經(jīng)營模式并舉的道路邁開了堅實(shí)的一步,為企業(yè)下步拓寬經(jīng)營和融資渠道,尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)積累必要的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。公司還不斷突破自身的經(jīng)營模式與經(jīng)營領(lǐng)域,嘗試通過公司內(nèi)部共同合作的方式,形成經(jīng)營聯(lián)合體運(yùn)作BT項(xiàng)目,也都取得了新的業(yè)績,如宣城污水處理廠就是公司三位一體經(jīng)營戰(zhàn)略的典型實(shí)踐。通過公司和杭安公司兩個施工項(xiàng)目部的通力合作和努力,不到6個月時間,完成了2.5萬噸/日污水處理建設(shè)項(xiàng)目的通水聯(lián)合調(diào)試成功,足以證明公司完全具備科學(xué)的管理、科學(xué)的安排、科學(xué)的建設(shè)能力,足以承擔(dān)BT項(xiàng)目的運(yùn)作。另一方面,公司還與杭州市排水有限公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,針對公司在污水處理建設(shè)和排水公司在水處理運(yùn)營方面的互補(bǔ)優(yōu)勢,共同開發(fā)水處理BOT市場,這必將是未來的另一塊藍(lán)海市場。

另一方面,公司要更多的參與政府投資項(xiàng)目市場的話,必須運(yùn)用新型的管理模式代建制。通過代建合同,政府選擇有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)隊(duì)伍,依靠專業(yè)人士,實(shí)行社會化管理,做到了投資、建設(shè)、管理、運(yùn)營四分開,有效地加強(qiáng)了政府對投資項(xiàng)目的管理,提高建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平,降低管理成本,提高投資效益,體現(xiàn)專業(yè)化的現(xiàn)代生產(chǎn)發(fā)展的規(guī)律要求。這是未來政府投資項(xiàng)目的發(fā)展趨勢。為了取得企業(yè)代建資質(zhì),經(jīng)過長期的不懈努力和自我完善,2010年9月,公司新獲批了項(xiàng)目代建資質(zhì);10月,公司本級又完成市政公用總承包一級資質(zhì)的升級工作,進(jìn)一步完善了企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu),為企業(yè)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了準(zhǔn)入證。杭州建工公司作為杭州市政府投資項(xiàng)目預(yù)選承包商名錄入圍企業(yè),在具備建筑項(xiàng)目代建資質(zhì)后,必將會有一個更廣闊的藍(lán)海市場迎接企業(yè)的快速發(fā)展。

管理創(chuàng)新,實(shí)行精細(xì)化管理企業(yè)要健康、長久的發(fā)展,一定要有過硬的內(nèi)功,有著適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的管理機(jī)制,要以集約型的方式發(fā)展必然要向管理要效益,公司自2008年開始對企業(yè)管理制度進(jìn)行了一系列的變革和創(chuàng)新,推行精細(xì)化管理理念,企業(yè)管理水平取得了明顯的提高,也嘗到了向管理要效益的甜頭。

(一)加強(qiáng)成本控制,實(shí)行項(xiàng)目差異化管理

2008年,公司開始著手完善項(xiàng)目成本計劃管理體系,首先以制度完善和部門職責(zé)重新劃分定位為起點(diǎn),明確成本控制體系基本責(zé)任的劃分,包括項(xiàng)目管理策劃、項(xiàng)目預(yù)算、成本跟蹤與分析、項(xiàng)目收付實(shí)現(xiàn)分析,項(xiàng)目結(jié)算等,重點(diǎn)抓項(xiàng)目二次預(yù)算,并在此基礎(chǔ)上規(guī)范了公司成本管理流程。在項(xiàng)目實(shí)施中,公司試點(diǎn)推行了項(xiàng)目差異化管理,制定項(xiàng)目成本管理手冊,明確公司主要職能部門和項(xiàng)目部在成本管理與監(jiān)控中的作用。該項(xiàng)目差異化管理的實(shí)施,使企業(yè)積累了相關(guān)方面的工作經(jīng)驗(yàn),也提升了企業(yè)競爭力和抗風(fēng)險能力。

2009年以后,公司又將項(xiàng)目差異化管理的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大,對重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目開始了日常的二次預(yù)算和成本分析報告,建立了較為系統(tǒng)的項(xiàng)目支付臺賬,進(jìn)一步落實(shí)了項(xiàng)目內(nèi)外部對賬制度,開始對大量的原竣工項(xiàng)目結(jié)算和竣工資料進(jìn)行催辦,收集與整理等等,各部門在項(xiàng)目管理鏈條上逐步理順了思路,將必要的信息互換進(jìn)行固化,建立起了項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化觀念。向項(xiàng)目管理要效益,邁出了抓好效益源頭的第一步。

(二)加強(qiáng)項(xiàng)目清算,減少應(yīng)收賬款

建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款問題一直是困擾所有企業(yè)的一個難題,誰能解決好這個問題,就能搶占先機(jī),擁有健康的現(xiàn)金流,把企業(yè)做強(qiáng)做大。公司為了補(bǔ)上項(xiàng)目結(jié)算和清算工作這塊短板,2008年,公司將項(xiàng)目清算和遺留問題處理工作作為年度重點(diǎn)工作來推進(jìn),成立了清算機(jī)構(gòu),落實(shí)清算目標(biāo)、計劃、責(zé)任人、期限和措施,通過定期和不定期專題會議,監(jiān)察和督促工作計劃的實(shí)施。通過項(xiàng)目清算工作梳理統(tǒng)計、專題分析、執(zhí)行與處置這三步工作的布置和落實(shí),首先梳理了公司清算項(xiàng)目的基礎(chǔ)資料,并針對每個項(xiàng)目應(yīng)收賬款回收中存在的主要問題等進(jìn)行梳理分析,制定完成結(jié)算時間計劃、收款時間計劃和訴訟項(xiàng)目安排時間計劃;在執(zhí)行環(huán)節(jié)上,在完成結(jié)算審計、對帳或完成司法訴訟程序、執(zhí)行程序的基礎(chǔ)上,根據(jù)收款時間計劃抓緊收款。

通過設(shè)定清晰目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)、措施得力,公司重點(diǎn)抓項(xiàng)目清算工作取得了巨大的成績。應(yīng)收賬款的大幅回籠,意義不僅僅在于極大地緩解了公司資金周轉(zhuǎn)壓力,而且通過清算工作,逐步理清了項(xiàng)目的債權(quán)債務(wù)關(guān)系,為下步開展項(xiàng)目清算、審計、責(zé)任追究等系列工作打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。向項(xiàng)目結(jié)算要效益,切實(shí)抓住了效益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(三)建立健全績效管理體系,逐步提升管理績效

人力資源是企業(yè)最重要、最關(guān)鍵的資源,也是企業(yè)核心競爭力的真正來源,企業(yè)要取得可持續(xù)的發(fā)展必須要有一個緊密的、有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì),才能引領(lǐng)企業(yè)邁上一個又一個新的高峰。人力資源的可持續(xù)發(fā)展需要有科學(xué)合理的績效管理和激勵體系來作為制度保障,公司從2009年開始從強(qiáng)化內(nèi)部計劃管理體系為入手點(diǎn),建立起年初計劃月度總結(jié)季度分析半年度考核年度考核的循環(huán)過程,落實(shí)目標(biāo)管理,形成監(jiān)督反饋系統(tǒng),切實(shí)加強(qiáng)員工執(zhí)行力;第二步,公司對績效管理體系進(jìn)行了全面調(diào)整和完善,實(shí)施目標(biāo)管理與KPI相結(jié)合的績效管理辦法,依照年初制定目標(biāo)和部門職責(zé)制定績效計劃,年終進(jìn)行全面考核,檢查各部門年度工作績效,通過績效反饋使各部門掌握年度工作中的亮點(diǎn)和不足,并根據(jù)這些不足,擬定出下一年度的目標(biāo)和任務(wù),形成良性的PDCA循環(huán),幫助部門不斷提升工作績效。

另一方面,公司在規(guī)章制度的完善方面也進(jìn)行了新的探索,經(jīng)過多方考察調(diào)研、多次征詢意見和討論,公司陸續(xù)出臺了《建造師管理辦法》、《民工學(xué)校管理辦法》、《分公司、項(xiàng)目部考核辦法》、《薪酬制度》、《員工績效管理辦法》、《機(jī)關(guān)崗位說明書》、等多項(xiàng)制度,為企業(yè)制度規(guī)范和完善做了些實(shí)實(shí)在在的工作。

通過重新修訂公司機(jī)關(guān)各部門職責(zé),細(xì)化各部門定崗、定編和定員工作,推行全員績效管理這一系列工作,給了廣大員工一種信號,就是要加強(qiáng)工作的責(zé)任感,要變要我做為我要做,要通過主觀能動性的發(fā)揮來積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。此外,還通過對新畢業(yè)學(xué)生實(shí)施師帶徒計劃、對青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等等工作,進(jìn)一步建立和規(guī)范企業(yè)后備人員培養(yǎng)制度與模式,為企業(yè)明天的發(fā)展積蓄力量。

自信人生二百年,會當(dāng)水擊三千里

要在不斷變化的市場環(huán)境中生存和發(fā)展,必定要求企業(yè)能具備洞悉和預(yù)判市場發(fā)展方向的能力,并能適時做出調(diào)整,以抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主脈。

改制近十年來,杭州建工有起有伏,現(xiàn)在的企業(yè)又重新面臨著發(fā)展的新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)。杭州建工公司下一步要向哪個方向走?練好了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功又該施往何處?在仔細(xì)分析了市場發(fā)展趨勢和前景后,杭州建工提出了擴(kuò)展高附加值建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展思路,堅定不移地走集代建與咨詢、施工管理、供應(yīng)采購為一體的總承包特級企業(yè)的發(fā)展道路。簡要地說,杭州建工在未來的定位將是管理與咨詢的總承包商,而項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作與管理,將逐步交給能力不斷提升的廣通勞務(wù)公司來操作,項(xiàng)目的管理班子等各類資源,將得到最大程度的融合與共享。在杭州建工新一輪的發(fā)展過程中,廣通勞務(wù)的擴(kuò)大化勞務(wù)承包發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。

通過由廣通勞務(wù)以擴(kuò)大化勞務(wù)分包的模式進(jìn)行施工管理,杭州建工在項(xiàng)目管理上將實(shí)現(xiàn)三個改變:一是改變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的內(nèi)涵,公司將集中精力做好項(xiàng)目的管理策劃與目標(biāo)制定工作,并委派項(xiàng)目的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人對目標(biāo)控制負(fù)責(zé),而勞務(wù)公司將對項(xiàng)目的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行必要的分解與落實(shí),按計劃組織施工,按要求完成任務(wù)。二是改變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理鏈的長度,從原來公司項(xiàng)目部勞務(wù)分包三級管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣緞趧?wù)分包兩級管理,縮短項(xiàng)目管理鏈的長度,對項(xiàng)目的管控更集約、更高效,還能使公司項(xiàng)目管理班子更加精干,優(yōu)化自身管理人才結(jié)構(gòu);三將徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方向,公司總包向管理與咨詢方向發(fā)展,管理更具針對性,而勞務(wù)公司則向?qū)I(yè)施工精細(xì)化方向發(fā)展,專業(yè)化程度更高。

2010年,以安徽合肥鼎元府邸項(xiàng)目的正式開工,標(biāo)志著勞務(wù)擴(kuò)大化模式進(jìn)入了試點(diǎn)階段,公司派駐項(xiàng)目經(jīng)理與財務(wù)人員,負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體協(xié)調(diào)和資金成本控制,同時將將材料、機(jī)械設(shè)備、現(xiàn)場管理人員等生產(chǎn)要素下放,將施工員、安全員等現(xiàn)場五大員的日常管理與調(diào)配放權(quán)給廣通勞務(wù)。廣通勞務(wù)對項(xiàng)目管理整個過程、各個節(jié)點(diǎn)實(shí)行精細(xì)化管理,提高擴(kuò)大化勞務(wù)分包的專業(yè)化程度。這樣的管理模式變革,將對企業(yè)提出更高的管理要求。

理順管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)管理對接杭州建工在項(xiàng)目管理模式上的轉(zhuǎn)型升級,注定與擴(kuò)大化勞務(wù)息息相關(guān)。模式的推廣,必然需要有與之相配套的管理制度與管理流程,尤其是是成本管理、合同管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié),如何建立公司與廣通勞務(wù)管理之間的無縫對接,是要仔細(xì)斟酌的一道難關(guān)。通過建立完整的項(xiàng)目管理對接體系,實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理,以提高管理效率,提升管理水平;通過建立嚴(yán)格的合同評審流程,以及嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)控流程,加強(qiáng)對各個工作環(huán)節(jié)的監(jiān)控,防范規(guī)避各類風(fēng)險,以提升勞務(wù)的專業(yè)化管理水平;通過建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系,進(jìn)一步提高企業(yè)的品牌形象,這一切都待公司與廣通勞務(wù)共同探索。

加強(qiáng)人力資源建設(shè),實(shí)現(xiàn)資源共享模式的轉(zhuǎn)型升級,對人力資源的配備提出了多個層面的要求:管理層面的人員更多的是要求懂經(jīng)濟(jì)、善管理的高級管理人才;項(xiàng)目層面則要打造足夠數(shù)量的、穩(wěn)定的項(xiàng)目核心班子,能為業(yè)務(wù)開拓提供充分的項(xiàng)目管理人員;作業(yè)層面則要有全面的、多工種的、穩(wěn)定的施工班組隊(duì)伍,通過建立公司自身的勞務(wù)基地,作為勞動力儲備與培訓(xùn)的大后方,培育穩(wěn)定的自有勞動力隊(duì)伍。多層面的人員配備,才能為未來的企業(yè)發(fā)展中提供堅實(shí)的人才保障。

企業(yè)凝聚了信心、看準(zhǔn)了前程,才會發(fā)出自信人生二百年,會當(dāng)水擊三千里的感嘆,經(jīng)歷過了挫折和失敗,才能更沉下心來找準(zhǔn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向,以展鯤鵬之志!杭州建工的轉(zhuǎn)型升級工作必將注定在企業(yè)的發(fā)展歷史上留下濃厚的一筆!

祝福杭州建工!祝福杭州建工人!